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  为什么大部分企业分钱，不能够达到“一起干”和“争着干”的效果呢？我们先来看这3个熟悉的分钱场景：

  市场是销售部门的职责，市场卖的好不好，和研发年底的奖金无关，与生产的降本目标无关。

  同时，降本主要是生产部门的责任，而作为降本的源头，研发部门，没有动力去改进产品。仅靠生产一个部门，成本总是居高不下。

  销售部门靠业绩提成，为了做大市场，扩大规模，最简单的就是降价。最后导致市场规则被打破。销售拿了很多奖金，但企业的毛利却持续降低，甚至亏钱。

  员工有一个基础奖金数，年底根据目标达成率发放奖金，每个人的奖金加起来就是公司奖金的总数。

  年初目标定的越高，年底目标达成率就越低，与其挑战高目标，不如挑战老板，把目标压低一点，不仅一年都轻松，奖金还不少。

  部门奖金和人数挂钩，人越多，包越大。即使业绩没有增长，也要通过加人来显示工作繁忙，反正加的人都由公司买单，最终公司面临人头控不住，不堪重负。

  把利润、增量及结余的费用中，拿出特殊的比例作为奖金分配的来源，给到一把手、经营团队及部分员工。

  那些短期内看不到回报、初期成本高，或者需要花时间构建的大客户关系，地方就不愿意投入。因为短时间收不回粮食，会影响奖金收入。

  企业的粮仓、优势地区，每年都有很好的收益，来的人不想走了。处在好地区的管理者，就在这个地盘上一直躺赢。

  而不毛之地，盐碱地，就没有人愿意去，因为短期内业绩很难改善，去了意味着没有奖金。

  价值创造出来后，资方拿的更多，劳方等候分配，或者劳方吃了很多工资奖金，资方收益年年下降。

  前中后台力出多孔，部门都有各自利益，没有共同的利益，很难相互协作，团队作战。

  激励机制只关心个人的考核和奖金，人人都在单打独斗，无人关心公司利益，缺少共同的目标。

  如果这3个层面的问题没解决好，失去了共同的利益，企业就没有了协作的基础。

  同理，劳动者能分多少钱，只能从他们创造的价值和业绩当中去分享，无另外的任何的渠道。

  ·“力出一孔”指公司前中后台所有部门齐心协力以客户为中心，为客户提供对应的产品和服务，才可以获得客户的订单和对应的回报。

  作战部门是直接服务于客户、跟客户签合同的价值创造者，可以直接从其创造价值里面去获取利益。

  而职能、研发部门是通过为作战部门提供服务来分享利益，但是利益来源也是销售前端签订的合同。

  所以，只有后台和中台部门服务好前端的市场销售部门，为客户做好服务，才有机会获得利益。

  任何人的奖金都是由公司业绩、组织业绩和个人业绩共同决定的。公司不挣钱，组织没业绩，个人绩效再好，个人也不会有奖金。

  公司的业绩越大，公司拿出来分的奖金应该越多，跟目标没关系，跟人数没关系，公司业绩翻番，拿出来分的奖金就应该翻番。

  如果我们的员工数翻了翻，那么每个人分的奖金就无法增加；如果我们的员工数跟去年还一样，那么每个人平均分到奖金都可以翻番。

  公司形成这样的共识后，部门业绩大，分到的奖金包就大；部门少用人，人人就多发奖金。

  这样各个主管就会愿意向公司领高目标，因为奖金总量是跟业绩结果挂钩，没有跟目标挂钩。而且部门也愿意减人，因为人少就多分钱。

  2.其次，要解决前中后台各部门之间，共同分享公司的奖金“大蛋糕”问题 。

  公司的整个奖金池大蛋糕出来以后，前中后台共同来切分大蛋糕，基本分配的逻辑就是按比例去分。

  公司业绩越大，奖金池大，每个部门就可以多分，就解决了前、中、后台有共同利益的问题。

  如果第一层共同分享是社会主义的话，那第二层就是市场经济，在同一体系内的部门，相互之间要赛马，谁的业绩大，谁的奖金就多。

  所以整个公司从前中后台既要解决共同利益的问题，也要从同类组织之间解决赛马的问题，这样每个小部门才能看到与公司的共同利益。

  当然，在这个机制下，主管和管理团队的指挥权也特别强。组织想要做新客户，就可以指挥员工去行动。

  在解决了大家的共同利益基础上，还要解决让少部分业绩好的部门和个人先富起来的问题。

  但是在知识型经济社会里，个人贡献的大小是算不出来的。比如一个优秀的软件工程师的一行程序，就能解决了一段程序的问题。

  （4）落地TUP股权激励，用TUP来打造铁军团队，业绩倍增；实现员工收益共享、风险共担的使命共同体。

  曾服务过：华为、宇通客车、华润江中、白象食品、上海德朗能、中国移动、邮政储蓄银行等

  （实战案例）华润江中：半年实现营业收入11.41亿元，业绩增 长27.44%